《刷新：重新发现商业与未来》—读书笔记导图分享

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今天分享的书籍是《刷新》。
作者萨提亚·纳德拉 ，微软CEO，自2014年上任以来，带领微软积极转型，三年时间使微软市值翻番，增加3000亿美元，达到17年以来的高点。1992年加入微软，曾先后领导过微软企业部门和消费业务部门，亲手打造了全世界受欢迎的搜索引擎必应等明星产品。纳德拉出生于印度的海得拉巴，现居美国华盛顿的贝尔维尤。
互联网时代的霸主微软，曾经错失了一系列的创新机会。但是在智能时代，这家科技公司上演了一次出人意料的“大象跳舞”。2017年，微软的市值已经超过6000亿美元，在科技公司中仅次于苹果和谷歌，高于亚马逊和脸谱 网。除了传统上微软一直占有竞争优势的软件领域，在云计算、人工智能等领域，微软也获得强大的竞争力。通过收购领英，微软还进入社交网络领域。本书是微软现任CEO萨提亚·纳德拉亲笔著作，讲述了他是如何带领微软成功转型的。
01如何推进战略转型
我们知道，微软是靠Windows起家的。在苹果重新崛起之前，Windows操作系统在个人电脑中占绝对垄断地位。凭借垄断优势，微软在Windows上搭载的应用软件比如Office、IE浏览器等也占据了相当高的市场份额。如果Windows销量增长放缓甚至是停滞，微软肯定会遭受重大打击。
全球个人电脑市场在经历了几十年的迅猛增长后，已经逼近销量的极限，开始进入下滑通道。微软没能跟上之后兴起的移动互联网时代，对这股浪潮毫无反应。在这个庞大的智能手机市场中，操作系统被安卓和苹果两家瓜分，微软连参与的机会都没有。那怎么办呢？
于是2013年9月，微软宣布以71亿美元收购诺基亚的手机业务和相关专利。这次收购的直接目的，就是微软要自己生产智能手机，用自己的手机操作系统Windows Phone与安卓和苹果一决高下。
对于这个并购案，作者并不支持，他在当时公司内部表决中投了反对票。理由很简单：互联网世界从来只有数一数二的巨头，没有第三名的位置。在这场战争中微软已经输了，如果微软不能彻底改变游戏规则，那么Windows Phone作为智能手机排名第三的操作系统，根本没机会翻身。
但当时的微软CEO史蒂夫·鲍尔默没有采纳作者的意见，坚持完成了并购。后来的结果微软的智能手机业务毫无起色，微软最后不得不宣布这起并购案失败，放弃手机制造业务，并裁员1.8万人。
我们可以看出属于Windows的时代已经一去不复返，Windows在个人电脑上的辉煌无法复制到智能手机上。那这个时候应该怎么办呢？作者说，必须从观念上做出改变。
1、Windows已不是核心增长模式
作者上任后的第一个重大变革，就是重新定位Windows对于微软的意义。作者认为，Window作为微软核心增长引擎的历史使命已经结束。他给Windows的新定位是，作为一种服务工具，帮助微软触达更多的客户。这意味着，Windows将改变一直以来的授权收费模式，逐渐走向免费。
比如，作者宣布，对于9英寸以下的智能移动设备，免收Windows授权使用费；当新的Windows 10版本发布时，微软破天荒地允许用户在一定的时限内免费升级。这一举措大大提升了用户的升级热情，Windows 10也成为有史以来普及速度最快的版本。
在此之前，Windows每次推出新版本，用户都必须要付费才能升级。有相当一部分用户不愿意付费，所以大家使用的Windows版本并不统一。那么，那些基于Windows的应用软件开发商，究竟用哪个版本来开发呢？按照新的版本开发，很多人用不了，旧版本又迟早要被替换。这让应用开发商左右为难，很不利于开发者生态的培育。
反观微软的竞争对手苹果和安卓，他们都在积极地免费升级操作系统，大力支持开发商在最新版本上开发应用软件，精心培育自家操作系统上的软件生态，给用户提供更好的体验。于是，微软总算是反应过来了，Windows最终走向全面免费。
其次，就是与苹果、谷歌等老对手从全面死磕转变为深度合作。Windows作为独立应用软件，推广到竞争对手的平台上。也就是说微软以合作共赢的心态，将旗下软件向竞争对手平台开放。在作者的推动下，微软将自身定位为苹果、安卓系统的顶级应用开发者，与曾经的竞争对手展开深度合作。
此外，微软也不再把Linux等开源软件视为自己的死对头，像微软的云服务Azure就全面支持基于Linux平台的系统。他们甚至把Windows Azure更名为Microsoft Azure，就是为了表明微软的云服务不仅仅支持Windows平台。
2、宣布“云为先”的战略布局
“云”是指云计算服务。在这个领域，亚马逊的云服务AWS在几年前已经迅猛发展，成为行业领头羊；而微软的云服务Azure起步较晚，在技术上和规模上还无法与亚马逊抗衡。但作者坚信，云业务就是微软的下一个核心增长引擎。
因为市场上还有很大的机会，大型企业客户的需求没得到满足。亚马逊云服务AWS的主要客户是中小企业和创新企业，它们的IT架构相对简单，历史数据量不多，容易迁移。但对于已经有了几十年IT建设史的大型企业来说，想要把整个系统迁移到云上去非常麻烦。而且，对于一些涉密单位，也不可能把所有数据都放到云上。
对这些企业和机构来说，最好的解决方案就是把最核心、最机密的数据放在自有系统上，同时把其他数据放在公有云上处理，最大化提升效率。微软就是以这点为切入口，专注于为大型企业提供混合云服务，与亚马逊展开差异化竞争。
在正式接手云服务业务之后，作者发现，微软云业务发展缓慢的主要原因，并不是技术跟不上，而是部门内部的利益之争。当时，微软的云业务和Windows服务器以及数据库等产品同属于一个部门，叫“服务器与工具事业部”，简称STB。
其中，Windows服务器和数据库是这个部门的主要盈利来源，而云业务不但没有盈利，还需要投入大量资源，这会拉低整个部门的利润率，云业务最终能不能盈利也不清楚。Windows服务器和数据库主要服务于企业内部IT架构，而云业务却是要以公有云代替企业内部的IT架构，这两种业务本质上是冲突的。所以，这个部门的业务主管们虽然口头上说重视云业务，实际上却暗中抵触。
这个时候，微软的“混合云”模式就起到了极大的推动作用。在微软内部，混合云意味着，利用Windows服务器的强大优势，可以带动云业务发展；反过来，云业务又可以促进Windows服务器和数据库业务的增长，两种业务携手共进。这也就是解决了内部抵触的状态，提升大家的积极性。
02重塑企业文化
在作者上任之时，微软已经成了一个庞大的官僚体系，各个部门之间、各条产品线之间彼此勾心斗角、各自为政，大家的精力主要用于内耗，根本没工夫理会外部世界的变化。PC时代的Windows太成功了，让微软长期坐享无风险垄断利润。这时候，微软的各级经理人肯定不会把注意力放在竞争对手身上，而是集中精力在内部抢夺资源、划定势力范围。
这其实是任何垄断企业最后都会蜕化成官僚体系的必然逻辑。只不过，当垄断地位还可以持续时，危机会被高利润暂时掩盖。但僵化的官僚体系注定无法对新的市场形势快速做出反应，一旦市场环境改变，垄断地位遭遇挑战，危机就会立刻爆发。
作者说，他之所以写这本书，就是为了表明自己推动文化变革的决心。一个做出杰出贡献的企业领导人，通常会在卸任以后才撰写回忆录。而作者在写《刷新》时，才刚刚就任CEO三年多时间，任期还很长，微软的转型也还在进行当中，但作者说，这本书是他的“改革宣言”，要向微软的10万员工、几百万客户和合作伙伴，清晰传达出文化变革的信号。那他具体怎么做的呢？
1、重振员工士气
当时微软面临的严峻挑战之一，就是员工士气低落，公司内部到处弥漫着悲观失望的情绪。我们可以想象，在微软鼎盛时期，能通过层层选拔入职微软的员工，都是行业中极具天赋和才能的人。他们以微软为荣，以引领技术潮流和改变世界为使命。然而现实是，他们发现管理层严重官僚化，公司在关键技术上处处落后于竞争对手。
这当然会大大打击员工的热情和积极性。在一次内部调查中，员工普遍认为微软的内部文化积重难返，必须是强有力的外部人士空降微软，才有可能扭转局面。所以，当公司宣布已经在微软待了20多年的纳德拉为下一任CEO时，员工们心灰意冷，并不认为他会真的改变什么。
那么，纳德拉要怎样做才能一扫颓势，重新点燃员工的工作激情呢？作者认为，可以通过工作的使命感和自豪感来实现自我激励和自我超越。为此，作者提出，要重新定义微软的企业使命和愿景，要重新发现微软的灵魂。那么微软的新愿景是什么？赋能他人。
作者认为，如果说苹果的灵魂是“设计伟大的消费产品”，那么微软的灵魂、微软存在的价值，就是让每个人和每个组织都获得强大的技术力量，帮助他们成就自我。这就是赋能他人。要做到这一点，首先要具备“同理心”，也就是你先要学会如何设身处地地替别人着想，然后才谈得上如何赋能他人。
作者把“赋能他人”确立为微软的灵魂，并且带领领导团队花了大量时间在公司内部争取最大共识。最终，这种超越了自我的崇高愿景和使命获得员工的高度认同，有力地唤起了员工的工作激情和自豪感。
2、推行有利于创新的制度
当时微软的组织文化极度僵化。在微软，所有的会议都必须是正式的，开会前一切都必须准备得井井有条，不能出任何差错。参会人员有着严格的层级秩序，跨级别的会议基本是不可能的。
比如，如果公司高管想和一个基层员工讨论某个技术问题，他不能直接邀请这名员工本人参会，而必须先邀请他的部门领导，否则就是对这名部门领导的不尊重。开会时，大家并不是齐心协力共同解决问题，而主要是在追究别人的责任，或者极力表现自己，证明自己才是房间里最聪明的人。
作者是怎么做的呢？首先就是改革会议制度。比如微软内部每年有一次闭门务虚会，只有150名左右的公司资深高管才有资格参加。作者打破了参会资格限制，他规定，上一年被微软并购公司的创始人可以参加会议并发言。这是微软的新鲜血液，他们带来的外部视角正是微软高管层所急需的。
此外，务虚会的第一天，本来是传统的“吐槽时间”，大家彼此吐槽各自的产品，而作者却规定高管们必须分成若干行动小组，分头拜访客户。这些高管们平时各自负责一块业务，并没有密切共事过，而突然间，他们需要密切协作才能共同为客户解决问题。这让他们放下芥蒂，建立起跨部门的协作精神。这一次的闭门务虚会也成为微软文化变革的标志性事件。
除了推动高层变革，作者还在全公司范围内推出鼓励创新的举措，比如组织一年一度的“黑客马拉松”。来自全球各地的微软员工各自组队，在规定时间内创作他们感兴趣的黑客项目，然后进行演示，以赢得同事们的投票支持。这个活动在微软内部大受欢迎，第一年就有1.2万名员工发起了3000多个项目，有的项目直接成为公司的一项新业务，获得大笔资金支持。如今，“黑客马拉松”已经成为微软的一项新传统，也是微软创新力的重要源泉。
最后的话：
现在微软的股价一扫颓势，从2014年开始迅速拉升，仅用三年时间就市值翻番；到2018年12月，微软总市值更是突破8500亿美元，力压苹果成为全球市值最高的公司。
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