读《华为HRBP部长座谈会纪要》有感

小编导读华为于2016年8月25日发布四年前的一次座谈纪要,即2012年1月13日轮值CEO胡厚崑与HRBP部长座谈会的内容,这个会议纪要分量很足,带着大家研读一下。
出品:HR实名俱乐部(ID:HR_club)
主编:陈祖鑫(chenzuxin211)
【文章提纲】
1、为什么要做HRBP角色认知?
2、HRBP需要关注的三大任务是什么?
3、HRBP可不可以兼职?
4、干部私有化问题,怎么解决?
5、HRBP如何提升业务方面的能力?
6、地区部HRBP应该怎么配置?
7、区域HRBP如何承接公司业务变化?
8、如何解决人员跨BG流动的障碍?
9、如何在全球分散的体系中建立组织能力?
10、怎么理解HRBP要大胆做决策?
11、传统的HR如何积累业务经验?
12、从业务转HRBP,如何保持业务的感觉?
13、为什么HRBP要脸皮厚?
14、HRBP在领导力上如何发挥作用?
15、怎么理解HRBP是“眼高手低”的人?
1、为什么要做HRBP角色认知?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
为什么要做HRBP角色认知?——因为我们每一个人都是不完美的,应该对照完美的HRBP角色模型,看看自己最短的板在哪里,最长的板在哪里。
【延伸解读】
很多人不太能理解HRBP角色模型的含义,总觉得HRBP角色模型很虚,没有HRBP岗位说明书有用,HRBP角色模型意义在于,你不能只知道HRBP要做什么事,而知道做这些事的意义是什么?
【名词解释】V-CROSS模型
2、HRBP需要关注的三大任务是什么?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
HRBP三大任务
1、组织调整:基于三大BG,如何提高组织能力?
2、人才获取:每年能否招聘3.7万高质量人才?
3、干部选拔:每年能否培养1700个合格干部?
【延伸解读】
1、HRBP最应该干的三件事——华为的答案是,拥抱战略、干部培养和人才获取。
2、值得注意的是,2016年底华为提出40岁退休计划、34岁+清退计划,并不影响华为全球活动高质量人才和优秀干部的选拔,这是两条不同的线。
【名词解释】华为2011年之后设置三大业务BG(运营商BG、企业BG、终端BG)
3、HRBP可不可以考虑兼职?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
HRBP可不可以兼职?——要结合不同组织的情况,去寻找一些灵活的办法和解决方案,不要一刀切。
【延伸解读】
优秀的HRBP人才在整个行业都是稀缺的,因为需要BP得懂业务战略,有行业经验,又要HR专业思考能力。如何去选拔和培养第一批HRBP种子,华为经验是,“不拘一格降人才”,合格的BP不一定只是业务主管,还可以是销售主管,也可以是销售代表。
4、干部私有化问题,怎么解决?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
如何解决干部私有化?——需要一系列配套政策,依赖组织的流动机制设计。
【延伸解读】
干部私有化,在其他公司叫人才截留,即内部人才无法流动,特别是阿米巴、OKR理念传递之后,各条线和区域的人才截留现象比比皆是。腾讯搞了一个“活水”计划,大家可以了解一下。
【补充资料】腾讯内部人才“活水机制”
5、HRBP如何提升业务方面的能力?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
1、业务能力是一种血液——就骑单车,即使你很久没有骑,你依然会骑单车。2、HRBP需要连接能力——是一种能够结合业务战略和组织能力,进行连接和思考的能力。
【延伸解读】
如何理解“HRBP站在巨人的肩上,而不是边上,提出我们的解决方案”——这个巨人,就是业务骨干,也就说是HRBP要走得快走得稳,跟业务进行强连接。6、地区部HRBP应该怎么配置?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
1、做HRBP的业务主管还能回到业务部门吗?——华为是鼓励流动的,你不让人流出去,就不会有人流进来。
2、HRBP要懂两种语言——一种是业务语言,一个HR专业语言。
【延伸解读】
关于地区部HRBP如何配置,华为HRBP部长提议很有意思,HRBP要作为区域铁三角候选人之一,另外两角的候选人根据业务需求进行配置,这个角度把HRBP看得非常重。
7、区域HRBP如何承接公司业务变化?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
1、区域HRBP为什么重要?——你能听得见客户的声音,你能从客户的角度来看公司。
2、组织能力为什么是多维的?——外围是客户需要,第二层一线团队组织能力,内核是人力资源管理思想。
【延伸解读】
为什么HR要承担桥梁作用?——把华为HR架构拆开,从逻辑上,最上面是总部CHR,然后是各业务BG的HR,接着到各地区HR,各国家HR和各代表处HR,地区与地区之间还有片联。
8、如何解决人员跨BG流动的障碍?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
如何解决人员跨BG流动的障碍?——COE和HRBP一样,要有更宽广和更系统的视野。视野要延伸到其他COE的范围,主动协同。
【延伸解读】
为什么烟囱式的管理是低效的?——因为都各自为战,以自己为主导,各自冒烟,而不是拉通横向进行协同作战。
【名词解释】
1、CHR:华为公司总部人力资源 (chief of HR)。2、延伸COE:人力资源专业中心或专家中心(center of expertise),延伸COE是华为的特定名词,把终端的HR作为公司COE的延伸。
9、HRBP如何在全球分散的体系中建立组织能力?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
如何在全球分散的体系建立组织能力?——一是制定服务的标准,二是对照标准对每个区域的进行评估。
【名词解释】
BPO:业务流程外包(Business Process Outsourcing)将一些重复性的非核心或核心业务流程外包第三方。10、怎么理解HRBP要大胆决策?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
怎么理解HRBP要大胆决策?——你自己的解决方案是什么,没有人说不让你去干,你为什么不去做?【延伸解读】
这个提问背后,涉及到HRBP的思维导向,一个问题出来,大部分的人都是先找责任主体(这是谁的事),然后再找解决方法(如果不是我的事,就不闻不问了)。HRBP应该具备的是解决方案导向,问题到底应该怎么解决,先找解决问题的方法。
11、传统的HR如何积累业务经验?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
传统的HR如何积累业务经验?——不需要采取一刀切的方法,关键在于业务理解和专业能力之间的平衡和融合。
【延伸解读】
这个提问也涉及HRBP的职业路径,业务干部做HRBP,做一段时间可以回到业务部门,HR也应该可以去市场一线,可以做HRBP,如果这个HRBP适合在市场一线,也可以留在市场部门。12、从业务转HRBP,如何保持业务的感觉?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
1、HRBP作为部门二把手,参加业务会议的合理性是存在的。
2、HR除了要处理好例行工作,还要主动的创造机会去接触业务。
3、HRBP既要做好服务,为业务增加价值,又要做好监控,这两个事情做好了,你的地位自然而然就上来了。
【延伸解读】
HRBP怎么快速成长,关键在于有没有主动意识,比如主动创造机会去接触业务,主动参加会议,主动为业务创造服务价值。
13、为什么HRBP脸皮要厚?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
1、业务领袖最关键的左膀右臂,一个是HRBP,一个CFO。
2、HRBP作为业务领袖的左膀右臂,别人开会时把你忘了,你自己不能忘,你自己该去的就去。
【延伸解读】
如何理解HRBP要脸皮厚?首先你要主动刷存在感和曝光率,如果别人连你是谁都还不知道,怎么可能发现注意到你提供的专业价值?
14、HRBP在领导力上如何发挥作用?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
1、什么是组织能力——核心从人才、组织、文化这几个维度来建设的。
2、什么叫干部?——我们在管理干部上遇到的挑战,比面对员工成长的问题上遇到的挑战更大。
【延伸解读】
所有成长型公司都会面临干部数量缺口问题,人才结构不合理问题,领导力如何发展问题,华为也没有一劳永逸的解决方案,需要大家一起去探索。
15、怎么理解HRBP是“眼高手低”的人?
HR实名俱乐部总结【核心观点】
1、“眼高”就是你要去看未来,你通过看未来,来解决眼前的问题。
2、“手低”就是你要扎扎实实的拿出解决问题的方法,这个靠的是专业能力。
【延伸解读】
1、轮值CEO这个发言很有高度的,他都认为自己是公司的HRBP——“我要不断的去理解业务的战略,我要把它解读到我们整个HR体系,然后带领大家一起来解决问题。”2、华为的“眼高”,其实有点像阿里的“揪头发”,需要你能站得足够高,华为的“手低”,说的是解决问题的能力,临门一脚的能力。
【延伸解读】
1、望眼镜工具SP(Strategic Planning),这个SP是战略规划,侧重3-5年,10-15年的规划。
2、显微镜工具BP(Business Planning),这个BP是业务经营计划,侧重年度季度的计划。
本文会议资料源自华为内部,其他内容为“HR实名俱乐部”原创。

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